立新更創(chuàng)新

完善公司治理構建轉型發(fā)展

敢下先手棋，善打主動仗。

漳州農(nóng)商銀行始終堅持以“勇攀高峰創(chuàng)一流”的決心自我革新，完善公司治理，強黨建、強戰(zhàn)略、強管理、強隊伍，刀刃向內(nèi)的意志果敢堅定，轉型升級的步伐鏗鏘有力，十年來實現(xiàn)由小到大、由弱變強。

完善公司治理，立“新”堅實基座。該行由合作制改為股份制，打造公司治理堅實基座，加強股權管理，推動“三會一層”依法合規(guī)運作，堅持把黨的領導融入公司治理各環(huán)節(jié)，完成“黨建入章”工作，黨委研究討論作為前置程序。嚴格按照公司章程，做實三會一層職責，充分發(fā)揮董事、監(jiān)事、股東參與決策、監(jiān)督的主動性。相關事項均能按照規(guī)定及時提交董事會、監(jiān)事會、股東大會進行審議。同時，根據(jù)股權托管工作要求，完成股權確權工作；持續(xù)加強隊伍建設，增補獨立董事和法人董事，調整董事會下設專門委員會人員構成，不斷完善董事會組織架構；根據(jù)監(jiān)管要求開展公司治理自評估工作，對自評估發(fā)現(xiàn)的問題及時落實整改，促進公司治理水平不斷提升。

市場瞬息萬變，公司治理架構并不是一成不變的。該行在規(guī)范運行的前提下，順勢而為，根據(jù)經(jīng)營管理要求和自身發(fā)展需要不斷調整方向，立新更創(chuàng)新，堅持“一個中心”，實現(xiàn)發(fā)展體制的經(jīng)營戰(zhàn)略、內(nèi)部管理、隊伍建設“三個轉型”。

堅持一個中心，即：始終堅持黨建引領，以紅色引擎激發(fā)發(fā)展活力。

漳州農(nóng)商銀行堅持將加強黨的領導與完善公司治理有機結合，以“組織強、作風嚴、黨員先”作為黨建工作的總體要求。該行堅持黨管金融，積極完成“黨建入章”工作，把黨的領導和黨的建設融入公司治理和經(jīng)營管理全過程，牢牢突出黨委“把方向、管大局、保落實”的政治核心作用，并在全省農(nóng)信系統(tǒng)率先推行“支部建在網(wǎng)點”組織架構，提升了組織戰(zhàn)斗力。落實意識形態(tài)工作。堅持“抓黨員、抓全員，重點抓青年”。建有全省設區(qū)市規(guī)模最大、漳州銀行業(yè)首創(chuàng)的黨建書苑——“三有”書屋，作為特色黨建基地、品牌形象窗口和金融服務外衍平臺。

以共建促黨建，以黨建促發(fā)展。各支部與村居、企事業(yè)單位、監(jiān)管部門、服務對象等220多家基層黨組織開展共建交流，實現(xiàn)轄內(nèi)行政村百分百全覆蓋。并通過組織聯(lián)建、黨課聯(lián)上、活動聯(lián)辦等工作，提升黨建工作成效，有效推動黨建業(yè)務雙發(fā)展。有序推進“黨建+金融助理+多社融合”服務模式，143名金融助理實行掛牌服務，“亮身份、亮職責、亮承諾”，結合網(wǎng)格化服務，協(xié)助疫情防控、助力復工復產(chǎn)，開展擁軍優(yōu)屬、親子活動、關愛老人、社區(qū)義診等系列特色主題活動，真正地駐下去、扎下去、沉下去，充分發(fā)揮“人熟、地熟、情況熟”的優(yōu)勢，提升了服務鄉(xiāng)村的“老鄉(xiāng)情”、服務小微的“朋友情”和服務社區(qū)的“鄰居情”。

同時，以黨建帶群建，以群建聚能量。開展一系列關懷、慰問及志愿幫扶活動，積極履行社會責任，暖人心，聚能量。

推動經(jīng)營戰(zhàn)略轉型，實現(xiàn)以價值創(chuàng)造落實宗旨定位。

面對復雜多變的金融形勢與日趨激烈的市場競爭，該行研究制定“價值銀行”轉型與發(fā)展戰(zhàn)略架構。即：以創(chuàng)造價值為目標，以金融體驗為路徑，推動科技與業(yè)務深度融合，在加速回歸本源的基礎上嘗試拓展新的業(yè)務增長點，在完善數(shù)據(jù)模塊等基礎建設上拓寬聯(lián)盟商家和渠道建設，在不斷優(yōu)化客戶服務體驗的基礎上整體升級網(wǎng)點布局和功能特色，在強化員工行為管理的基礎上，鍛造一支懂經(jīng)營、會管理、敢競爭的營銷隊伍，把為地方、客戶、員工、股東等利益相關方創(chuàng)造長久持續(xù)的價值作為使命，成為客戶效益的成就者、股東利潤的創(chuàng)造者、員工幸福的守護者和社會發(fā)展的助推者。

推動內(nèi)部管理轉型，實現(xiàn)精細化、流程化、差異化管理。

該行不斷推動財務管理精細化、信貸管理流程化、績效薪酬考核差異化，建立健全全面風險管理機制，抓好與風險管理“三道防線”的結合。同時，推行首問責任制、主辦責任制、輔導督查制三大制度，開展“金牌客戶經(jīng)理訓練營”“營銷服務一體化”“機關效能提升培訓”三大培訓，導入6S管理機制，形成全行統(tǒng)一的視覺形象、作業(yè)流程、執(zhí)行標準和督導體系，不斷提升管理質效。引導員工在“轉型”中實現(xiàn)自我角色轉變，由原來的“柜員”“科員”“信貸員”轉變?yōu)?ldquo;服務員”和“營銷員”，讓“每一位員工都是營銷員”的理念深入人心。

推動隊伍建設轉型，實現(xiàn)向高質量人才結構優(yōu)化。

該行堅持人才錘煉，強化全方位技能培訓，開展多層次人才儲備。積極創(chuàng)建學習型組織，營造善于學習、勇于實踐的濃厚氛圍，提高員工素質和能力，不斷增強競爭軟實力。引入外部高級培訓導師輔導，強化內(nèi)訓講師隊伍建設。以賽促學，積極搭建互學互薦學習交流平臺。同時，重塑人才任免機制，加強中層后備隊伍建設，大膽使用年輕干部，充分調動青年干部的工作積極性，既搭平臺、交任務、壓擔子，又出點子、作后盾，提升隊伍的爆發(fā)力和戰(zhàn)斗力。