一波多折的電商之路

第一個炮灰

萬達電商迎來的首位CEO是龔義濤，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)，龔當(dāng)時推出的產(chǎn)品是萬匯網(wǎng)，定位構(gòu)建智能萬達廣場。但萬匯網(wǎng)上線不到一年，萬達就聯(lián)合百度、騰訊將出資50億打造電商O2O的計劃，隨后萬匯網(wǎng)高層相繼離職，項目不了了之。

萬達想通過萬達廣場做電商，本身就很難。萬達前員工曾寫道三點原因分析萬達電商為什么難做：

1.商戶的流動性。萬達廣場的商家流動性很強。三年(甚至更短的租期)的租期過后，整個廣場就會考慮品牌招商的升級，現(xiàn)在的商家可能就會被別的品牌替代。

2.商戶經(jīng)營狀態(tài)的無關(guān)性。不提萬達電影院和大歌星這些其獨立運營的系統(tǒng)，萬達廣場大商業(yè)業(yè)態(tài)中，除了萬達百貨在眾多商家中實現(xiàn)了聯(lián)營，其他中小商家在廣場還處于獨立的運營狀態(tài)。

3.消費者的局限性。對于一個傳統(tǒng)的商業(yè)廣場來說，其覆蓋的商業(yè)半徑也僅僅是5~10公里之間，同時，這個范圍內(nèi)的其他商業(yè)廣場也基本上比比皆是，消費者對距離、喜好等等可能有更多的選擇權(quán)。

龔義濤的離職，或許是萬達電商策略調(diào)整的開始，但同時也可以看到，萬達在電商這一塊受到的阻力很大，原有5個板塊不可能輕松與剛開始的電商板塊資源共享。并且，高薪挖來的經(jīng)理人短時間內(nèi)很難與其他主業(yè)務(wù)CEO們磨合好。

第二個......炮灰?先待定

據(jù)界面文章報道，王健林醞釀萬達電商項目已接近三年，曾公開表示要創(chuàng)辦一個區(qū)別于淘寶和京東的互聯(lián)網(wǎng)電商網(wǎng)站，試圖通過萬達集團100多家廣場和接近100個酒店、若干度假區(qū)的會員體系，在移動終端搜集會員消費頻率、額度和偏好，然后通過大數(shù)據(jù)來進行招商和店鋪布局。

王健林計劃是三年投資50億元，并引入百度和騰訊兩大股東各占15%股權(quán)，通過騰訊和百度兩個互聯(lián)網(wǎng)公司的資源來做全球最大的O2O電商平臺。

從2014年8月起，除了王健林就萬達電商發(fā)表過一些豪言壯語之外，萬達電商存在感寥寥，拋出了一個令人期待的“飛凡網(wǎng)”——卻遲遲沒有上線。直到2015年7月，飛凡電商正式上線。2015年6月份，萬達電商CEO董策已經(jīng)離職。對于其離職原因，虎嗅曾撰文《王健林：萬達電商曾招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人，“他們來了只是賣東西，找不到感覺”》做過詳細分析。