比如，在ARJ21新支線飛機的研發(fā)階段，所有力量都投入到一架飛機上，慢工出細活，往往不計成本，一切以技術實現(xiàn)為目的。但在量產(chǎn)階段，客戶要求的節(jié)點和質(zhì)量就是最高要求，所有的生產(chǎn)必須采用計劃拉動，每一個崗位的技術工人都要定人定崗，所有操作都需要標準化，由此帶來的質(zhì)量技術控制以及管理轉變都是翻天覆地的。

　　僅以飛機結構部件的對接為例，研發(fā)時，為了保證對接準確，往往推進推出好多次，技術人員和技能工人需要趴在對接面上，反復調(diào)整并標記準確每一個連接孔所在的位置。對接幾個面需要耗費好幾個月的時間。

　　但在實際量產(chǎn)環(huán)境下，如果要花上好幾個月實現(xiàn)對接的話，就根本無法按時交付產(chǎn)品。為此，韓建賓團隊進行了大量的批產(chǎn)工藝改進，增加了質(zhì)量控制手段，并引入了自動化調(diào)姿、自動化制孔及先進的激光測量等工藝設備，在質(zhì)量穩(wěn)定的前提下不斷提速，已經(jīng)實現(xiàn)35天完成一架飛機的對接任務。

　　針對車間年輕人多的特點，韓建賓與團隊制訂了鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造的辦法，定期邀請技術、技能骨干提出工作中遇到的“槽點”，由專人負責收集、評估，再群策群力“對癥下藥”設立課題，由專人限時研究改進。

　　部門拿出專項經(jīng)費激勵創(chuàng)新，“對于老大難問題，設立揭榜攻關，一經(jīng)采納就獎”。課題完成后，經(jīng)過評估小組驗證，課題組還能拿到一筆按“提速效益”評估得出的獎金。

　　多勞多得、干好多得、干快多得

　　激勵年輕人“多干活、干好活”是制造業(yè)實現(xiàn)保質(zhì)保量發(fā)展的關鍵。在上飛公司，也是一樣。由于我國的航空制造業(yè)曾出現(xiàn)過較長時間的人才斷層，企業(yè)的內(nèi)部人才管理、激勵措施也存在改進的空間。

　　僅拿“多勞多得”這個社會上各類企業(yè)普遍使用的薪酬機制來說，從研制階段轉到量產(chǎn)就有很大的改進空間。“過去按照技能人才的級別、年資發(fā)工資，未來要按照干多、干少來發(fā)工資。”在基層一線當工藝員、車間主任的韓建賓深諳“同工同酬”的道理，“年輕人有時會抱怨，干活兒的就那么幾個人，反而有的‘老資歷’比真正干活兒的掙得多。”

　　ARJ21事業(yè)部成立后的第一件事，就是進行分配制度改革，“要保質(zhì)保量按時交機，就一定要改革”。韓建賓意識到，在這個90%以上由青年組成的大集體里，分配制度改革或許會遇到阻力，但絕大多數(shù)人一定會支持改革，“用改革釋放的發(fā)展動力，才能驅動型號批產(chǎn)”。

　　想要打破延續(xù)了多年的制度，壓力幾乎全部都到了韓建賓肩上。有部分老員工表示不理解，也有核算的基礎工時不科學等問題。

　　為此，在改革的最初兩個月，韓建賓帶頭研究核算工時，每天工作到凌晨一兩點，研究每一個工序的完成時間到底定多少合適。兩個月里，他和團隊拿出了近4000份工藝文件對應的工時文件，總共重新核算了6萬多條工序所用工時。

　　按照“一線導向、多勞多得、干好多得、干快多得”的原則制訂的方案出爐后，職工代表大會以超過95%的高支持率通過了新的績效分配制度，徹底扭轉了“吃大鍋飯”的考核模式。方案試運行的結果是，一線和二線的整體生產(chǎn)力得到極大的釋放，總體速率在一年內(nèi)提升了近20倍，不少二線職工主動請纓到一線發(fā)揮價值，職工的干事創(chuàng)業(yè)熱情日漸高漲。

　　“如果說造一架飛機靠的是激情、情懷，那么實施飛機持續(xù)穩(wěn)定量產(chǎn)，就一定只能靠制度、靠規(guī)則，靠一套所有人都遵為準繩的管理體系。”如今，ARJ21新支線飛機已投入航線安全運營兩周年并累計運載旅客超過10萬人次，這更激勵著韓建賓團隊朝著將民機批量生產(chǎn)體系建起來的方向努力求索。

　　中國青年報·中青在線記者 王燁捷 來源：中國青年報