2、執(zhí)行力的差異
無印良品所屬的西友集團是一個以企劃、策劃為立足點的公司，有大量非常詳細的策劃方案?？墒沁@個紙有多厚，它的執(zhí)行力就有多低。西友是一個企劃、策劃為95%，執(zhí)行為5%的公司，而無印良品是要做到執(zhí)行95%，企劃、策劃5%的一個企業(yè)文化。
無印良品和母公司截然不同的文化也是讓它陷入危機的重要原因。
3、急需變革的體制構(gòu)造
公司之前要獲得經(jīng)營利潤，就是把所有的問題都規(guī)整為人，比如說衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題。而無印良品的問題80%都是體制構(gòu)造的原因造成的。
大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學習的文化。豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構(gòu)成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時間去學習、上課，去外面提升自己。大概三年前問豐田，像這樣子讓每一個公司的高層都去外面學習很多東西，大概做了多久?豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學習文化做了有40余年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學習。所以當時無印良品急需重建公司的企業(yè)文化。
好在都在松井的領(lǐng)導(dǎo)下，他為無印良品找到了力挽狂瀾的七大改革措施，商道君帶你看看松井先生是怎么做的吧!
狠心處理大量庫存
改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存，松井認為有這么大的不良產(chǎn)品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉。他不光自己去處理，還把做這些產(chǎn)品的廠家、制造商帶著一起去看，當他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。
目的是要讓他們了解，如果不能做出真正好的產(chǎn)品，那這些東西對于消費者來講，都是廢品。用現(xiàn)場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進行一次從頭到尾的改革。
關(guān)閉10%的店鋪
關(guān)店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構(gòu)造。如何重建一個可以獲勝的公司構(gòu)架，是松井先生著力思考的。
這兩條舉措立即獲得了非常好的成效，但是松井先生意識到，這些并不是公司危機真正的原因，只是解決了標，沒有解決本，根本問題還在于企業(yè)文化。因此，他很快又做出了以下四條改革措施。
